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Accueil du site > Infos pratiques > Fonction publique et service public | Services | 20 mars 2009

La GRH est soluble dans la RATE

La mise en place de la Réforme de l’Administration Territoriale de l’État (RATE) est l’occasion pour le gouvernement de réformer en profondeur les modalités de gestion des personnels. C’est l’objet d’une circulaire du premier ministre FP 5367 du 27 février 2009, adressée aux ministres, préfets de région et de département.

Contrairement à ce que d’aucuns pourraient penser, la RATE ne dilate pas les services déconcentrés de l’État ; elle les contracte autour du préfet de région et des préfets de département. Les ex-directions régionales des ministères sont regroupées en 8 pôles sous l’autorité directe du préfet de région. Les ex-directions départementales sont fusionnées autour du préfet de département en 2 ou 3 directions interministérielles selon la taille du département.

Pour l’instant, les services de l’Éducation nationale et de l’enseignement supérieur échappent à ces regroupements/fusions et demeurent autonomes. Ceci dit, il n’est pas certain que les personnels du système éducatif échappent aux nouvelles modalités de gestion qui se mettent en place à cette occasion et dont certaines préfigurent l’application de la loi « mobilité », toujours pas votée par l’Assemblée nationale.

Le principe de base est une totale inter ministérialité de la gestion articulée autour de trois axes :
  Une « plateforme régionale interministérielle de gestion des ressources humaines »
  Un « correspondant départemental RH »
  Une bourse interministérielle de l’emploi public. Le tout sera régulé nationalement par un « comité de suivi RH » dans le cadre du pilotage de la réforme de l’administration territoriale.

Le dispositif est censé assurer la gestion et l’affectation de personnels appartenant à des corps statutaires différents, dépendant de ministères différents mais regroupés dans une même direction départementale interministérielle (DDI).

La gestion statutaire

Les décisions individuelles relatives à la carrière des fonctionnaires continueront à relever du ministère gestionnaire du corps auquel ils appartiennent, après avis de la CAP compétente. Les directeurs des nouvelles DDI assureront le « management de proximité ». Ils formuleront des propositions pour les actes de gestion évoqués ci-dessus. Ils pourront également exercer par délégation le pouvoir disciplinaire. Mais, s’appliquant à des personnels relevant de ministères différents, l’exercice de ce management de proximité et l’harmonisation des conditions d’emploi et de travail (temps de travail, régime de congés, astreintes, procédures d’évaluation, régimes indemnitaires, …) nécessitera un dialogue avec les ministères d’origine. Une « charte de gestion », dont l’élaboration est prévue pour fin 2009, précisera les conditions de ce dialogue.

L’affectation

La circulaire évoque le cas des agents dont les postes de travail sont reconfigurés ou supprimés dans le cadre de ces regroupements/fusions de services. Elle distingue selon que le changement d’emploi qui en résulte peut s’opérer au sein du même département ministériel ou implique un changement de ministère. Dans le premier cas, la réaffectation relève du mouvement de droit commun. Dans le second, il peut être recouru à la mise à disposition ou au détachement. Le texte renvoie à la future loi mobilité pour affiner le dispositif. Les agents concernés pourront bénéficier d’un « entretien individuel d’affectation », conduit par les responsables des nouvelles directions départementales interministérielles. Il a pour but d’identifier l’affectation nouvel le correspondant à la meilleure adéquation possible entre le « profil/statut » de l’agent et les « compétences/statut » requis par l’emploi. S’il refuse la proposition, l’agent peut formuler 3 vœux sur des emplois vacants, mais la décision finale est arrêtée par l’administration. Elle est susceptible de faire l’objet d’un recours « selon les conditions de droit commun ».

Malgré les références encore faites à la consultation des CAP pour certaines des opérations, on voit bien que l’affectation et la gestion des personnels relèvera de plus en plus d’un tête à tête, forcément inégal, entre chaque agent et le chef du service employeur potentiel.

Enfin, on notera l’aspect de monstrueuse usine à gaz du dispositif, pourtant présenté ici de la manière la plus simplifiée possible.

Philippe Rampon